Il cambiamento: da sogno a realtà. Suggerimenti per riformulare vecchie abitudini.

Alfonso Falanga

"Per capire il comportamento di una persona, dobbiamo essere consapevoli di quel che succede al suo interno. Si può eseguire questa analisi dividendo la sua personalità in diverse parti, consistente ciascuna in una struttura integrata di comportamenti ed emozioni, a cui diamo il nome di Stati dell'Io".

Stan Woollams, Michael Brown, Analisi Transazionale, psicoterapia della persona e delle relazioni, Cittadella, Assisi, 1990, p. 26 


L'Analisi Transazionale, quando definisce gli Stati dell'Io, li indica come insieme coerenti di convinzioni, emozioni, comportamenti. A tale riguardo Eric Berne, che ne fu il fondatore, utilizza quest'espressione:

"L'oggetto primario dell'Analisi Transazionale è lo studio degli Stati dell'Io: coerenti sistemi di pensiero e di sensazioni che si manifestano attraverso corrispondenti modelli di comportamento". 1)

Sembrerebbe che, allora, la modifica di un comportamento disfunzionale, ovvero non "sbagliato" in assoluto bensì incoerente con il contesto in cui viene messo in atto, richieda necessariamente una rivisitazione delle convinzioni e dei vissuti emotivi che ne sono alla base. Un bell'impegno, non c'è che dire.

La stessa Analisi Transazionale, intanto, avverte che l'individuo non è obbligato a muoversi all'interno di uno schema- una sorta di gabbia comportamentale - definito una volta per tutte. Quando ciò accade, si tratta di una scelta personale. Non una "libera" scelta, semmai: resta comunque l'esito di un atto decisionale. Sempre Berne scrive al riguardo:

«Ma molto spesso la gabbia ha la porta aperta, e l'uomo non dovrebbe far altro che uscirne, se lo volesse. Se non lo fa, di solito è il suo copione che ve lo trattiene. ... Ma una persona così ingabbiata vive sempre nella speranza o nella paura che una qualche forza superiore, il "Grande Sperimentatore o Gran Computer", cambi tutta la situazione o vi ponga fine». 2)

Cambiare, perciò, è possibile e spesso necessario. Mai come nella fase storico-sociale che stiamo attraversando il cambiamento di stili di vita e di lavoro, di convinzioni su noi e gli altri - significative e meno significative - è il tema che domina le relazioni tra istituzioni e cittadini e tra i cittadini stessi (e tra il cittadino e se stesso in quanto persona). Di fatto oggi non si sente parlare, direttamente e indirettamente, che di "cambiamento".

Eppure, nonostante la consapevolezza dell'urgenza di rivisitare consuetudini antiche e tali anche se risalenti a pochi mesi fa, i cambiamenti, piccoli e grandi, per lo più stentano a prendere forma e a dotarsi di nuovi contenuti. È difficile per le nuove abitudini farsi strada tra il groviglio di gesti e convinzioni ormai radicate in noi e che costituiscono, in grande misura, la prospettiva da cui abbiamo osservato, e continuiamo ad osservare, noi stessi, gli altri e il mondo nella sua globalità. Siamo costantemente alla ricerca dei segnali che ne semplifichino la complessità, lo facciano rientrare nel nostro sistema di riferimento e, perciò, ce lo rendano comprensibile ed accettabile. Questa dinamica attraversa ogni segmento della nostra vita. Anche quella professionale.

Il cambiamento, nel lavoro, ha sempre rappresentato un tema ricorrente, centrale, insomma privilegiato. Ad esso sono stati spesso associati termini quali "sfida", "sogno", "passione", parole aderenti ad un presunto processo di crescita, materiale e immateriale, della persona.

Oggi questo scenario dal sapore new age lascia il posto alla dura realtà: cambiare è "semplicemente" necessario. A livello privato, sociale, professionale. Resta certamente una sfida che si svolge nei riguardi del complesso di convinzioni, emozioni e comportamenti che, nell'insieme, vanno a strutturare il copione di cui parla Berne, la gabbia da cui l'uomo potrebbe uscire se soltanto lo volesse (non è semplice, e Berne ovviamente lo sapeva bene). 

Si tratta di un copione individuale (privato, sociale, professionale) così come collettivo: ogni gruppo - ogni azienda, aggiungiamo - ha il suo copione. Ha la sua gabbia fatta di comportamenti e stili manageriali che trovano sostegno nell'identità e nella cultura aziendali, nella sua storia fatta di insuccessi e di successi (il copione è ben più solido quando l'azienda è solida e ciò è solo apparentemente paradossale), nel sistema relazionale che ne orienta quotidianamente i rapporti interni e quelli con l'esterno.

Resta il fatto che, oggi, cambiare è necessario. Eppure, proprio oggi, le resistenze al cambiamento - a qualsiasi livello della vita privata e sociale - appaiono ben più consistenti che in passato (quel "pochi mesi fa" di poc'anzi). Forse perché il cambiamento non è più una scelta che è possibile rinviare crogiolandosi, intanto, nel "sogno", nel "cambiare è bello", nel "ci devi credere" e simili. Cambiare, insomma, non è più uno slogan. È un processo difficile quanto si vuole ma inevitabile, fatto di atti concreti.

Da dove cominciare?

È buona cosa definire l'oggetto del cambiamento, che non necessariamente deve essere la convinzione d'origine, bensì può trattarsi "semplicemente" del comportamento che ne deriva. Anzi non è per niente conveniente, almeno nella fase iniziale del percorso, puntare il mirino verso la componente mentale. Proviamo ad immaginare quanto tempo si guadagna se si lascia in pace "cosa pensiamo". Quanta energia si recupera. Non ci si logora più nel cercare una spiegazione al "perché cambiare" e al "perché non si riesce a cambiare". È molto meglio puntare direttamente al "cosa" cambiare e al "come" farlo. Insomma è conveniente privilegiare il "risolvere", prima ancora di capire, spiegare e spiegarsi. Specialmente quando è la realtà quotidiana che lo chiede, anzi che lo impone, e dunque i tempi di cui si dispone sono molto stretti.

Perciò l'obiettivo è trovare altri modi di esprimere lo stesso contenuto, di riformularlo. Possiamo pensarla in un modo ma non necessariamente dobbiamo agire in un unico modo collegato a quel sistema di riferimento, come se fossimo ingabbiato in uno schema Stimolo - Risposta.

Come tracciare la nuova rotta, allora?

Al riguardo viene in mente il metodo che Giorgio Nardone, con la competenza e la chiarezza che lo distinguono, descrive nel suo Problem solving strategico da tasca 3). Qui indichiamo una sintesi dei passi fondamentali:

1. elaborare una definizione chiara, concreta e dettagliata del problema. 4)

2.delineare l'obiettivo e farlo rispondendo alla domanda: cosa dovrebbe effettivamente accadere per farci affermare che il problema è risolto, ossia che la meta è stata raggiunta? 5)

3. individuare ed esaminare tutti i procedimenti già messi in atto per risolvere e che, invece, non hanno portato ad esiti soddisfacenti. Tale passaggio ha lo scopo di non reiterare soluzioni solo apparenti, già fallimentari, che rischierebbero di dare nuova linfa al problema stesso. In poche parole, evitare di replicare inconsapevolmente, con modalità in apparenza originali ma sostanzialmente uguali alle precedenti, il copione di cui parla Berne. 6)

4. applicare quella che Nardone definisce la "tecnica del come peggiorare", ossia prendere in considerazione anche soluzioni future che potrebbero risultare fallimentari, dannose, fonte di ulteriori complicazioni. Così da evitarle. Se non si sa ancora cosa fare, almeno si sa cosa non fare. 7)

5. prefigurare "lo scenario ideale al di là del problema". A volte il lavoro di immaginazione permette di individuare aspetti della realtà, presente e futura, che il pensiero razionale non permetterebbe di cogliere. 8)

6. si prosegue poi per piccoli passi, adottando la cosiddetta "tecnica dello scalatore"9), per poi progressivamente correggere. 10)

Si tratta di indicazioni per tradurre in pratica un concetto - il cambiamento- e non limitarsi più a discuterne soltanto. È un procedimento che vale per le scelte professionali di maggiore rilevanza così come nelle vicende quotidiane. Forse anche quando dobbiamo decidere se indossare una mascherina o se rinunciare allo shottino di mezza notte.

1) Eric Berne, «"Ciao!"... E poi?, la psicologia del destino umano», Bompiani, Milano, 1994, p. 16.

2) Ivi, p. 57.

3) Cfr. Giorgio Nardone, Problem Solving strategico da tasca. L'arte di trovare soluzioni a problemi irrisolvibili, Ponte delle Grazie, Firenze, 2009.

4) Ivi, p. 21.

5) Ivi, p. 25.

6) Ivi, p. 28.

7) Ivi, p. 38.

8) Ivi, p.44.

9) Ivi, p. 52.

10) Ivi, p. 59.


Tra il personale e il professionale: perché nel lavoro è bene non essere se stessi.

Alfonso Falanga

"Il fatto è che l'enfasi sull'elemento personale rischia di produrre a medio e lungo termine un calo della performance, individuale e di gruppo, apparentemente inspiegabile. Lo si attribuisce, in genere, ad una flessione della spinta motivazionale, ad un calo di interesse verso il proprio lavoro, ad un mancato senso di responsabilità professionale. Si confondono questi eventi, che sono effetti, con le cause del problema".


Decenni di enfatizzazione - in ambito aziendale - delle spinte motivazionali, del "volere è potere!", del "ci devi credere!" e "insegui i tuoi sogni!", hanno prodotto, specialmente nel settore vendita diretta e, ancor di più, in quello dei Call center, l'assunto che il lavoro ben fatto abbia come premessa privilegiata la dimensione personale e ciò a scapito del metodo, della competenza, della strategia.

Si tratta di una convinzione che attraversa in modo trasversale l'intero settore: management, team leader, top producer fino ai nuovi ingressi in azienda.

È indubitabile che l'elemento caratteriale abbia il suo valore: questo vale per il teleselling così come per la vendita diretta e, in fondo, per ogni altra professione. È altrettanto certo che ad ogni operatore telefonico o venditore faccia a faccia necessiti, di tanto in tanto, di un bel "dai, che ce la fai!". Un incoraggiamento fa bene a tutti, qualsiasi sia il campo di azione. È quel genere di esortazione che, tecnicamente, in Analisi Transazionale, viene definita "carezza positiva incondizionata". E come diceva Eric Bern, che ne fu il fondatore, le carezze aiutano l'individuo a stare con la schiena diritta.


1. I cali produttivi inspiegabili: che c'entra la dimensione personale?

"Il rischio è ancora più alto in questo momento storico-sociale in cui la collettività intera è alle prese con il problema sanitario e, di conseguenza, molti vivono uno stato di incertezza in merito ai proprio destino, se non privato, certamente professionale. È un momento in cui l'elemento personale è già di per sé indebolito da una condizione ansiogena latente, causa spesso di deconcentrazione e demotivazione che non trovano spiegazioni chiare ed immediate".

Il fatto è che l'enfasi sull'elemento personale rischia di produrre a medio e lungo termine un calo della performance, individuale e di gruppo, apparentemente inspiegabile. Lo si attribuisce, in genere, ad una flessione della spinta motivazionale, ad un calo di interesse verso il proprio lavoro, ad un mancato senso di responsabilità professionale. Si confondono questi eventi, che sono effetti, con le cause del problema. Ed ecco che si procede con nuove e più vigorose iniezioni di motivazione, di "ci devi credere!" ecc. Non facendo altro che dare nuova linfa alle origini stesse del calo di performance.

Il rischio è ancora più alto in questo momento storico-sociale in cui la collettività intera è alle prese con il problema sanitario e, di conseguenza, molti vivono uno stato di incertezza in merito ai proprio destino, se non privato, certamente professionale. È un momento in cui l'elemento personale è già di per sé indebolito da una condizione ansiogena latente, causa spesso di deconcentrazione e demotivazione che non trovano spiegazioni chiare ed immediate.

A questo si aggiungono pregiudizi ormai sedimentati in una quota considerevole dell'immaginario sociale, secondo cui:

-la pratica vale più della teoria, a cui si associa il motto secondo cui un conto è la teoria, tutt'altra cosa è la pratica sul campo;

-ciò che conta è l'esperienza, intesa come numero di anni accumulati in quella medesima mansione e non necessariamente come competenza e conoscenza che, originata dalla pratica in un settore, è esportabile in altri settori;

-se non hai svolto un lavoro, non lo puoi capire (per la serie io sono uno di voi) ... dimenticando che, se non ha svolto quel lavoro, lo puoi studiare, osservare, approfondirne le dinamiche forse con maggiore intensità rispetto a chi vi è coinvolto direttamente (e poi, per risolvere i miei problemi, non mi rivolgo a uno come me bensì a qualcuno diverso da me, semmai migliore di me)

e quant'altro vada a corroborare la generale svalutazione, ormai fenomeno/problema di portata sociale, dello studio e dell'apprendimento. Da cui deriva la svalutazione di un metodo, di una strategia, del valore dell'impegno ad apprendere.


2. Quando un lavoro non è considerato un vero lavoro.

"... il lavoro dell'Operatore telefonico non è un vero lavoro. Pre-giudizio che non appartiene solo a tanti tra coloro che ricevono le telefonate - il che potrebbe avere una sua logica- ma anche a tanti tra coloro che fanno le telefonate. Dunque se ne deduce che, se non è un vero lavoro, non necessita di un metodo;".

A ciò si aggiungono altre dinamiche cognitive e comportamentali estremamente diffuse:

-per il settore specifico dei Call Center: il lavoro dell'Operatore telefonico non è un vero lavoro. Pre-giudizio che non appartiene solo a tanti tra coloro che ricevono le telefonate - il che potrebbe avere una sua logica- ma anche a tanti tra coloro che fanno le telefonate. Dunque se ne deduce che, se non è un vero lavoro, non necessita di un metodo;

-la resistenza al cambiamento, che appartiene ad ogni individuo, a ogni gruppo. A volte anche ad intere aziende. Resistenza che persiste al di là di ogni dichiarazione di intenti (vedi la pletora di slogan e frasi fatte, in tema di cambiamento, di cui sono pieni zeppi i social) e, come sta accadendo oggi, anche quando le circostanze storico-sociali impongono l'abbandonare (o fortemente rivisitare) precedenti modelli comportamentali sia individuali che sociali e professionali.

L'insieme di questi convincimenti fa sì che l'elemento personale abbia quasi sempre il sopravvento su quello professionale. Che l'attitudine (reale o presunta) nel fare un lavoro prevalga sul sapere come si deve svolgere effettivamente quel lavoro. Che la "botta di entusiasmo" del momento esaurisca qualsiasi serio percorso motivazionale (per intenderci, quello privo di slogan new age anni '90).

Il che non ha nulla a che fare con l'impegno, la buona volontà, il valore dell'attitudine e, ogni tanto, della "botta di entusiasmo".


3. Il rischio generato, in azienda, dal clima familistico.

"Ovvero è forte il rischio, ad esempio, di relazionarsi ad un cliente, o con un collega oppure con un dipendente o al Team leader, come se ci si rivolgesse al vicino di casa o, peggio ancora, ad un amico/familiare/conoscente".

Ciò che si intende sottolineare, invece, è che quando il personale prevale sulla sfera professionale accade che il compito assegnato venga svolto attraverso il ricorso agli automatismi comportamentali tipici della dimensione convenzionale, quotidiana, privata. Ovvero è forte il rischio, ad esempio, di relazionarsi ad un cliente, o con un collega oppure con un dipendente o al Team leader, come se ci si rivolgesse al vicino di casa o, peggio ancora, ad un amico/familiare/conoscente.

Senza dimenticare che affidarsi all'elemento personale rischia di generare la dipendenza, più di quanto non sia lecito, dell'esito del proprio lavoro dalla condizione emotiva del momento. Dunque, si lavora tanto, sì, ma affidandosi al caso.

Sfera privata e sfera lavorativa, insomma, si confondono, anzi si fondono, con quel che ne consegue in termini di efficacia ed efficienza comunicativa, di concentrazione, di consapevolezza strategica. Di risultati. Il recente ricorso obbligato allo smart working (o meglio al working from home), ad esempio, ha messo in luce in modo eclatante i rischi di questa confusione.

Si genera, dunque, una confusione di ruoli, anzi i ruoli professionali sono del tutto bypassati: ciò può verificarsi, ad esempio, tra l'azienda e l'esterno (i clienti) e all'interno della stessa azienda (tra Team leader e Operatori, tra Management e Team leader). Si afferma così, in azienda, come accennato, una dimensione familistica che rischia di rallentare i ritmi della produzione: basti pensare alle inutilmente lunghe e logoranti riunioni di inizio settimana, o inizio mese, in cui tutti dicono la propria e alla fine si parla di tutto tranne che del motivo per cui aveva avuto inizio la riunione medesima.

E come sottolineato poc'anzi, in questo momento storico di generale incertezza il rischio di trovare conforto alle proprie ansie, manifeste e latenti, in un ambiente lavorativo accomodante è forte. Con ciò che ne consegue, però, in termini di risultati.


4. Che fare?

"La comunicazione a partire dal ruolo, al contrario di quello che in genere si ritiene, non è una comunicazione robotizzata, bensì è una comunicazione in cui la meta aziendale è sempre prioritaria. Sempre presente".

Che fare? Bisogna essere allora rigidi, autoritari, distaccati, anaffettivi quasi?

Per niente. Ciò che conta è recuperare i confini di ruolo, ciò per ognuno dei membri della gerarchia organizzativa, e comunicare a partire dal ruolo, non dalla persona.

Ciò è tanto più necessario oggi. La confusione e l'incertezza necessitano di direttive chiare, autorevoli, funzionali alla realizzazione di obiettivi altrettanto chiari.

L'atteggiamento compiacente/compassionevole alimenta, invece, la confusione e l'incertezza.

La comunicazione a partire dal ruolo, al contrario di quello che in genere si ritiene, non è una comunicazione robotizzata, bensì è una comunicazione in cui la meta aziendale è sempre prioritaria. Sempre presente.

In ciò emerge più che mai il ruolo del leader e la sua responsabilità nell'orientare il gruppo verso l'obiettivo comune.



Tra il dire e il fare ... tradurre in pratica quotidiana, nelle aziende e nelle professioni, il desiderio (o bisogno) di cambiare.

Alfonso Falanga

"... poiché troppo spesso, di fronte a un problema, si ha la tendenza a cercare la spiegazione piuttosto che la soluzione. La trappola è che la soluzione non necessita prima della spiegazione del problema, anzi sarà ciò che porterà al suo effettivo svelamento ..."

Giorgio Nardone, Problem Solving strategico da tasca, Ponte delle Grazie, 2013, p. 13.


Cambiamento: chi non ha già letto qualcosa sull'argomento? O partecipato ad un seminario sull'urgenza di modificare radicalmente i propri stili relazionali, di vendita, di marketing, di approccio ai problemi? Chi non ha detto qualcosa, in circostanze informali o istituzionalizzate, su quanto sia necessario (e figo) cambiare?

Tra l'altro il momento storico-sociale che stiamo attraversando, segnato da un forte stato di incertezza generalizzato (esito della problematica sanitaria da cui, al momento, non si intravede un'uscita a breve e medio termine), obbliga a rivedere in modo significativo i propri comportamenti nel sociale così come nel lavoro. Siamo obbligati a cambiare, insomma. A innovare, se con questo termine intendiamo adottare e proporre nuove modalità di azione derivanti dall'assumere prospettive e riferimenti originali rispetto alle dinamiche sociali e professionali che ci vedono protagonisti.

Eppure chiunque, in una organizzazione, sia coinvolto nella questione, nel suo ruolo di manager o di team leader oppure da consulente e formatore, conosce bene l'intensità delle resistenze manifestate da coloro che sono chiamati al ripensare i propri stili di risposta agli stimoli ambientali (ovviamente anche il manager e il team leader, così come il consulente e il formatore, soffrono delle stesse indisposizioni, quando tocca a loro).

Che fare? Insistere o arrendersi? E si si vuole persistere, come proporre il cambiamento e trasmetterne significato ed obiettivi?

Proviamo a dare qualche sintetica risposta.

Poniamoci prima alcuni quesiti e cioè:

  • che significa cambiamento?
  • perché cambiare?
  • cosa deve effettivamente cambiare?
  • come mettere in atto il cambiamento? Cioè, com'è che si cambia?
  • quali sono, in genere, i principali motivi per cui una persona o un gruppo di persone resiste al cambiamento?
  • cosa succede, se non si cambia?

Riflettiamo su tali interrogativi, uno per volta.

1. che significa cambiamento?

In genere questo termine indica un processo attraverso cui qualcosa o qualcuno, in parte o in tutto, viene sostituito da qualcos'altro o da qualcun altro, in parte o in tutto. Si tratta di un avvicendamento: qualcosa o qualcuno, a seconda dei casi, prende il posto, in parte o in tutto, di qualcosa d'altro o qualcun altro.

Pertanto se ne deduce che cambiare non è semplicemente migliorare un processo o uno stile comportamentale, ad esempio: in tal caso non viene messa in atto una vera sostituzione bensì si lasciano le cose come sono, rendendole solo un po' più efficaci ed efficienti. Non è, insomma, una questione di contenuti bensì di sola forma.

Cambiare, invece, è una faccenda che chiama in causa contenuti e forme.


2. perché cambiare?

Cambiare non è bello. Si cambia perché è necessario. Perché così è richiesto dalle circostanze. Che possono essere esterne (vedi, oggi, la questione pandemia con tutto ciò che ne consegue in termini di rapporti sociali e professionali, di mercato, di stili di acquisto dei consumatori) o interne, quando ad esempio si aspira a raggiungere mete più ambiziose, quando cambia il punto di vista personale rispetto alla propria professione, agli obiettivi raggiunti, alle proprie risorse materiali ed immateriali.


3. cosa deve effettivamente cambiare?

Si è accennato al fatto che il cambiamento è una questione di contenuti e, conseguentemente, di forme. Qual è, allora, il contenuto che va effettivamente sostituito?

Immaginiamo un membro della gerarchia aziendale e il suo stile comportamentale che, a seconda del ruolo specifico, può tradursi in tecnica di vendita, in scelte strategiche e decisionali, in modalità relazionali con colleghi e con i vari membri della gerarchia organizzativa. O in attività formativa e consulenziale. Immaginiamo che a questa persona si chiederà, o lui/lei stessa se lo chiederà, di modificare un dato comportamento (semplice o complesso, generalmente complesso) per renderlo più consono al mutamento ambientale esterno o interno all'organizzazione (i vasi comunicanti tra interno ed esterno sono sempre tanti e sempre aperti). Sappiamo che il comportamento ha una derivazione cognitiva, vale a dire che quella persona dà quella risposta a quell'evento sulla base delle sue convinzioni in merito allo stesso evento e all'emozioni che le/gli suscita.

Anche se si tratta di trasformare il solo comportamento o, per meglio dire, un solo comportamento, probabilmente l'interessato/a percepirà il cambiamento come conseguenza di una radicale modifica delle sue convinzioni ed emozioni connesse all'evento in questione. E tale dinamica interna si affermerà sia che il cambiamento sia richiesto dall'esterno sia che riguardi una decisione assunta in autonomia.

Facciamo un esempio,

In occasione di un incontro formativo su strategie di vendita nel Teleselling un'operatrice outbound dichiarò con forza che i consumatori maschi preferiscono interagire telefonicamente con gli uomini e, dunque, tendono a chiudere bruscamente la comunicazione appena sentono che all'altro capo del telefono c'è una donna. Ecco spiegata, affermava l'operatrice in tutta sincerità ovvero senza cercare alibi, l'origine delle sue difficoltà a intraprendere trattative commerciali con consumatori maschi.

È facilmente immaginabile la discussione che immediatamente si sviluppò in aula tra chi le dava ragione e chi no, tra chi affermava "È proprio il contrario, il cliente maschio preferisce la voce femminile" e chi invece sosteneva "È vero. Gli uomini non danno tempo di parlare a noi donne".

Il confronto all'interno del gruppo fu breve ma intenso, quanto interessante: emergeva fortemente come l'oggetto della discussione non fosse il comportamento della operatrice - ossia come interagiva con il consumatore dell'altro sesso - bensì la convinzione che ne era all'origine. Dunque coloro che erano in disaccordo la esortavano a modificare la sua prospettiva riguardo al cliente maschio, altrimenti non avrebbe mai avuto il coraggio di farsi sentire e farsi valere. Con le conseguenze del caso sulla qualità della performance professionale.

Insomma la discussione mirava a spiegare il problema intendendo la stessa spiegazione come soluzione del problema stesso. Tutti dimenticavano di porre l'attenzione sul comportamento ossia sulla risposta dell'operatrice all'evento voce maschile. Tutti davano per scontato che senza mutare l'opinione la loro collega non avrebbe mai potuto modificare il comportamento.

È proprio così? Se non si cambia idea in merito ad un evento non si può trasformare la propria reazione riguardo a quel medesimo evento come se fossimo intrappolati in un rigido meccanismo Stimolo-Risposta?

La linearità e la rigidità dello schema causa-effetto non appartiene al comportamento umano, eppure spesso agiamo come se non avessimo altra scelta che quella che mettiamo in atto automaticamente.

Proprio da questa condizione deriva, a volte, il dispendio di energia e di tempo impiegati nel cercare di modificare, in noi o negli altri, la convinzione e ciò nell'attesa (speranzosa) che da questo mutamento derivi automaticamente una nuova risposta allo stimolo, quella più utile.

Raramente, invece, l'attenzione si dirige verso le diverse modalità con cui si può rispondere a partire dalla stessa convinzione. Su come cambiare comportamento, cioè, senza modificare la prospettiva di partenza.


4. come mettere in atto il cambiamento?

Il primo passo verso il cambiamento è, dunque, comprendere che è possibile dare risposte diverse dallo standard anche a partire dalla stessa idea che è alla base di quello standard.

Il secondo passo è avere ben chiaro quale sia la meta del cambiamento.

L'operatrice a cui abbiamo fatto cenno poc'anzi, ad esempio, dovrà impegnarsi ad elaborare una modalità più autorevole e professionale a cui ricorrere quando sentirà all'altro capo del telefono una voce maschile. Questa dovrà essere la sua meta. Tutto senza intaccare la sua convinzione.

Successivamente bisogna addestrarsi ad allineare il più possibile l'intenzione, con cui si mette in atto un comportamento, con i contenuti e le modalità attraverso cui si sviluppa il comportamento stesso. Non basta volere il cambiamento, non basta crederci: bisogna agire.

Quindi è necessario essere attenti nel cogliere gli esiti effettivi del comportamento, che non vanno confusi con ciò che ci si aspettava e si desiderava ottenere. Tale consapevolezza è fondamentale per comprendere se e cosa, e in che misura, bisogna aggiustamenti al nuovo stile comportamentale. L'operatrice di cui sopra, ad esempio, dovrà chiedersi, in caso di insuccesso, se l'esito indesiderato è frutto di una condizione di mercato (quel cliente non ne vuole proprio sapere di entrare in trattativa) o della sua nuova strategia.

Cambiare è dunque uno sperimentare, verificare, riprovare. Eppure non alla cieca, non affidandosi al caso. Bensì avendo bene in mente motivi e scopi del cambiamento (e anche in quanto tempo lo si vuole concretizzare). Ricordando che ogni cambiamento avviene per gradi e il primo passo è un atto decisionale. Non esiste mi sento pronto o non mi sento pronto al cambiamento. Si agisce. Punto.

5. quali sono, in genere, i principali motivi per cui una persona o un gruppo di persone resiste al cambiamento?

Questo interrogativo trova le sue risposte in quanto affermato in precedenza.

Le difficoltà cambiare, in genere, derivano da:

- non è chiara la meta del cambiamento. La persona, o un gruppo, ha chiaro che cosa vada modificato nelle scelte comportamentali/strategiche adottate fino a quel momento eppure non ha ben definito con che cosa lo standard vada sostituito. A volte tale inconsapevolezza è l'esito proprio della resistenza a cambiare: pertanto, in tale circostanza, si è intrappolati in un logorante e rischioso circolo vizioso;

- è forte il legame con il passato: può trattarsi della storia personale, delle esperienze professionali pregresse, della cultura aziendale. Al passato, piacevole o spiacevole che sia, sono connessi vissuti emotivi e cognitivi. A volte, perciò, il cambiamento viene sperimentato - che si tratti del singolo o del gruppo - come una rinuncia, o messa in discussione, ad aspetti significativi della propria storia;

- in questa prospettiva, il cambiamento è perciò sperimentato come un azzeramento della propria identità individuale o collettiva. Quasi come una punizione per errori (immaginari) commessi in precedenza.

Queste considerazioni non esauriscono certo i motivi che sostengono la resistenza al cambiamento: ne sono soltanto alcuni tra i più significativi, quelli con cui, in genere, si confronta il consulente aziendale e il formatore in aula.

6. cosa succede, se non si cambia?

A questa domanda verrebbe da rispondere : niente, resta tutto così com'è. Può darsi. Se si agisse all'interno di un sistema statico. Ma il motto se fai sempre la stessa cosa ottieni sempre lo stesso risultato non vale per un individuo e per un'organizzazione che procedono all'interno di sistemi dinamici, in costante mutamento. A volte si tratta di variazioni minime, limitate nel tempo e nello spazio. Altre volte, invece, i cambiamenti sono effettivamente epocali e globali, come quello che stiamo vivendo data la pandemia. E quando l'ambiente cambia, e noi diamo sempre le stesse risposte, non otteniamo i risultati di sempre bensì generiamo effetti inferiori, rispetto ai precedenti, in quantità e quantità. Insomma non restiamo sempre allo stesso posto (magari) bensì facciamo significativi passi indietro.