Perché si regredisce dopo il successo: le responsabilità della leadership.

Alfonso Falanga

"La dinamica della regressione dopo il successo è da inquadrare, invece, in un'ottica più ampia che vada ad includere lo stile di leadership. Si tratta, cioè, di stabilire qual è il clima di sala che gli atteggiamenti del team leader contribuiscono a creare, qual è il messaggio predominante che viene inviato al gruppo, qual è il valore assunto come riferimento per gestire il team".


Capita a volte che, durante uno step formativo con i Team leader, qualcuno tra loro mi chieda:

"Come è possibile che ci siano alcuni operatori che, una volta raggiunto l'obiettivo, si rilassino? Che, invece di fare di più e meglio, regrediscano? Che devo fare in questi casi? Prenderli con le buone non serve. I toni autoritari nemmeno, anzi è peggio. Allora? Come mi devo comportare?".

L'interrogativo è lecito e rinvia a tematiche diffuse all'interno dei gruppi di lavoro e molto significative.

Se per un team leader è comprensibile che un teleseller possa avere una flessione dopo un insuccesso, è meno chiaro perché mostri una sorta di apatia dopo avere ottenuto un buon risultato. Insomma, che invece di entusiasmarsi, regredisca.

Quando ciò accade si ricorre alle spiegazioni più immediate che, se non proprio errate, risultano quantomeno insufficienti ad inquadrare il senso effettivo della dinamica: ad esempio si chiama in causa la solita motivazione ("non è motivato abbastanza"), oppure il disinteresse per il lavoro di squadra ("basta che si assicura lo stipendio poi gli importa niente dell'azienda") o la mancanza di ambizione personale ("si accontenta del fisso").


Queste interpretazioni forniscono una visione parziale del fenomeno e che non basta a dare al team leader le giuste indicazioni per intervenire con efficacia ed efficienza.

Da dove cominciare? Se ci si fissa sulla variabile "motivazione", si genera una sorta di spirale viziosa per cui quella persona meno fa più ottiene incentivi materiali (es. aumento di stipendio) e immateriali (apprezzamenti, incoraggiamenti). Ciò in base al principio che "se non produce allora vuol dire che non è motivato" e perciò "bisogna motivarlo".

Se si assume come riferimento la mancanza di interesse verso l'azienda, o la scarsa ambizione, si mettono in atto dinamiche escludenti: "non si sente parte del gruppo", "non fa fare gioco di squadra" e perciò non ha diritto all'attenzione del team leader, ai suoi suggerimenti, ai suoi incitamenti. Alla rinuncia dell'operatore fa seguito la rinuncia del leader.

La dinamica della regressione dopo il successo è da inquadrare, invece, in un'ottica più ampia che include lo stile di leadership. Si tratta, cioè, di stabilire qual è il clima di sala che gli atteggiamenti del team leader contribuiscono a creare, qual è il messaggio predominante che viene inviato al gruppo, qual è il valore assunto come riferimento per gestire il team.


Partiamo dal considerare che gli stili di leadership, schematizzando, sono sostanzialmente due: quello orientato verso la variabile motivazionale e quello che si concentra sull'elemento ludico, ovvero su quanto all'operatore possa piacere il suo lavoro.

Se la leadership è rivolta verso la valorizzazione dell'elemento motivazionale ogni suo intervento avrà come principio basico "devi essere motivato per lavorare bene": In tal caso, molto probabilmente, l'operatore apatico si dirà "più di questo non faccio perché non sono motivato". Insomma trarrà dall'input del team leader un alibi, una spiegazione alla sua inerzia invece che un motivo per darsi da fare.


"E se invece spostassimo la riflessione sulla questione responsabilità? Se motivazione e passione le considerassimo esiti del buon risultato, invece che suoi presupposti?"


Se la leadership invece è rivolta alla valorizzazione della passione e invia, così, il messaggio "il lavoro ti deve piacere se vuoi ottenere risultati" allora quello stesso operatore potrà dirsi "non vado oltre il minimo indispensabile perché il lavoro non mi piace abbastanza". Anche in tal caso otterrà dall'inconsapevole - ma non per questo meno responsabile- team leader una spiegazione al suo comportamento rinunciatario, invece che una spinta ad agire.

Questi stili di leadership sono autoassolutori tanto per l'operatore che per il team leader che, di fronte alla passività del teleseller, potrà dirsi a sua volta "Non c'è niente da fare, non è motivato" oppure "Ho fatto tutto quello che potevo ma è stato inutile, non gli piace il lavoro".

Si tratta, insomma, di orientamenti in cui i cardini sono le qualità personali (motivazione, passione) e l'obiettivo da raggiungere (tot contratti in un mese). Variabili che sono assunte come premesse, nel teleseller, ad una performance di successo ed alla persistenza di un suo atteggiamento vincente.

E se invece spostassimo la riflessione sulla questione "responsabilità"? Se motivazione e passione le considerassimo esiti del buon risultato, invece che suoi presupposti?

Ovvero presumiamo che il team leader sia responsabile della performance dell'operatore a prescindere se questi risulti motivato oppure no, se gli piaccia quello che fa o meno. E che l'operatore sia responsabile degli esiti del suo lavoro e ciò indipendentemente da quanto sia motivato a farlo e da quanta passione provi.

Dunque team leader e operatore sono responsabili dell'esito delle loro prestazioni perché, ognuno nel suo ruolo, agiscono all'interno di un'azienda che, per definizione, produce risultati. E li produce ogni giorno, ogni settimana, ogni mese ... Perché così è, in azienda.

Ci riferiamo quindi all'etica del lavoro, intesa come senso di responsabilità verso i compiti da svolgere in relazione al proprio ruolo all'interno della gerarchia aziendale, e agli impegni che si sono assunti gli uni nei confronti degli altri (il manager verso tutti, il team leader verso il gruppo e verso il management, gli operatori verso il team leader e verso il management). In questa prospettiva il risultato è la premessa ad ogni discorso motivazionale e ludico ("mi piace quello che faccio e mi diverto a farlo").

Si tratta, dunque, di uno stile di leadership che, pur tenendo in debito conto le qualità personali di ogni operatore, possiede come riferimenti prioritari organizzazione e metodi di lavoro, strategie, competenze, apprendimento e insegnamento. In tale scenario il team leader sarà certamente coach e motivatore e ciò senza trascurare, anzi valorizzando, il ruolo di trainer, ovvero di chi insegna il mestiere, di chi dà regole e strategie.

È questa la leadership etica, che imposta la vita del gruppo secondo il principio della responsabilità il che significa che i risultati si conseguono ogni giorno, tutti i giorni, ogni settimana, ogni mese semplicemente perché ... è questo il lavoro.

La leadership etica, declinata quotidianamente in comportamenti assertivi e mai aggressivi o compiacenti, favorisce la contrazione di quelle dinamiche derivanti da una eccessiva personalizzazione, da parte sia degli operatori che del team leader, della vita dell'azienda in tutti i suoi aspetti. Tra cui, appunto, lasciarsi andare dopo avere realizzato quell'obiettivo che consente a se stessi e all'azienda appena di sopravvivere.


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