Il processo di recruiting nell'outbound: dall'annuncio al colloquio di selezione

"L'annuncio non è casuale: si tratta, infatti, dell'esito di un'attenta job analysis ovvero della fase del processo di ricerca e selezione in cui recuiter e management esaminano quali sono forme e contenuti del ruolo professionale di cui, in quel momento, l'azienda ha bisogno e, dunque, quali devono essere le qualità personali, le attitudini e le competenze da privilegiare nei candidati."


Il recruiting non è mai un processo semplice da realizzare. Le componenti materiali ed immateriali che entrano in gioco sono molteplici. Tempo, informazioni, soldi, competenze, aspettative, motivi e motivazione. Sia da parte del recruiter che del candidato.

  • L'annuncio

Nel settore del Telemarketing e Teleselling, poi, ricerca e selezione del personale sono particolarmente complessi perchè:

  • a meno che non si tratti di figure professionali definite e qualificate (es. team leader, coach di sala) non esistono riferimenti specifici oltre maggiore età, diploma scuola media superiore, buona dimestichezza con i supporti tecnologici, conoscenza della lingua italiana. Il minimo indispensabile, insomma.
  • nell'immaginario sociale, dunque anche di chi si candida per il ruolo di Telemarketer e Teleseller, il Call Center è spesso considerato come una sorta di parcheggio in attesa di un lavoro vero o, in alcuni casi, come ultima spiaggia prima della definitiva rinuncia alla ricerca di una attività remunerativa. Chi vi si accosta, in ogni caso, si predispone a fare un tentativo e non a imparare un "mestiere" e a metterlo in pratica, con convinzione.
  • in alcuni casi nemmeno l'azienda ha ben chiaro la tipologia professionale che sta ricercando e, dunque, quale tipo di candidato vuole privilegiare. Cerca consulenti? Venditori? Centralinisti? Persone con esperienza pregressa nello stesso settore? Senza esperienza? Questa baraonda terminologica - che si traduce in confusione concettuale - risulta alquanto evidente se si esaminano gran parte degli annunci di ricerca personale pubblicati dai Call Center outbound sui siti appositi. In molteplici casi, dagli aggettivi utilizzati e dalle qualità richieste (attitudine al problem solving e al lavoro di squadra, motivazione, voglia di crescere e simili), sembra che si stiano reclutando incursori di marina o che si stia cercando un ingegnere informatico da inserire in uno staff operativo nella Silicon Valley californiana.

In altri, invece, l'annuncio è tristemente sintetico: compenso, orario di lavoro, sede. A volte con la inutile e stucchevole chiusura "No perditempo".

Se l'azienda ha scarso potere di intervento sulle prime due variabili ne ha, invece, sulla terza. Prima di elaborare un annuncio generico di ricerca personale, perciò, è opportuno che il recruiter abbia chiaro che:

  • l'Operatore outbound non è né un consulente né un telefonista né tantomeno è un centralinista. È un venditore. L'annuncio, perciò, deve essere finalizzato alla ricerca di persone che, una volta inserite nello staff, dovranno vendere. Nulla di più, nulla di meno;
  • l'annuncio, perciò, deve contenere chiari riferimenti al riguardo, tra cui: Operatore Call Center, commercializzazione di prodotti e servizi telefonici/energetici/ ecc, se non proprio vendita di prodotti ...;
  • in ogni segmento dell'annuncio devono essere affermati i fattori lavoro/ azienda: chi lo legge deve quantomeno intuire che, nel proporsi, si candida per un vero e proprio ruolo professionale. Ci saranno compiti da svolgere, una volta in postazione, e non fare prove. Si dovranno produrre risultati e non tentativi. La trasparenza, oltre ad una questione etica, soddisfa l'ottimizzazione del tempo e del denaro da parte dell'azienda.
  • Job analysis e employer branding

L'annuncio non è casuale: si tratta, infatti, dell'esito di un'attenta job analysis ovvero della fase del processo di ricerca e selezione in cui recuiter e management esaminano quali sono forme e contenuti del ruolo professionale di cui, in quel momento, l'azienda ha bisogno e, dunque, quali devono essere le qualità personali, le attitudini e le competenze da privilegiare nei candidati.

Al riguardo è opportuno non trascurare quel processo denominato branding employer ossia la reputazione dell'azienda come datore di lavoro.

Tale valutazione include un complesso di fattori materiali ed immateriali tra i quali:

· livelli remunerativi;

· premi e bonus;

· opportunità concrete di crescita professionale intra-aziendali;

· orari di lavoro;

· spazi;

· qualità e quantità dei supporti tecnologici;

· clima aziendale.


"Insomma il recruiter deve essere in grado di distinguere ciò che piace da ciò che funziona e ciò che non gli piace da ciò che non funziona. Un motivo in più, non da poco, per cui è opportuno che la figura del recruiter non coincida con quella del manager. "


· Il colloquio di selezione

Questa fase del processo di recruiting è anticipata dal cosiddetto screening curricula, ovvero dal filtrare i candidati che non posseggono i requisiti richiesti. Quest'attività può essere svolta nella maniera classica (leggere ogni curriculum soffermandosi su punti chiave: età, esperienze, ecc.) oppure mediante supporti tecnologici.

Come accennato in precedenza, quando non sono sollecitate competenze specifiche, per un Call Center - in genere - lo screening curricula non risulta essere un'operazione complessa. Sempre generalizzando, l'obiettivo iniziale del recruiting è infatti intercettare più candidati possibili. La selezione vera ha inizio dal colloquio: o meglio, sarebbe opportuno che iniziasse dal colloquio, senza attendere necessariamente gli esiti della prova.

Il colloquio di selezione, in linea di massima, include:

· un momento dedicato al passaggio di informazioni materiali dall'azienda al candidato (es. remunerazione, turno di lavoro, bonus) e dal candidato all'azienda a conferma di quanto già indicato nel curriculum (età, istruzione, competenze);

· una fase - estremamente rilevante - in cui l'azienda chiede al potenziale Operatore informazioni non incluse nel curriculum (se non in modo sintetico e stereotipato), fortemente personali e che si riferiscono alle sue competenze trasversali o soft skills (es. attitudine alla relazione, fluidità comunicativa, sostenibilità dello stress).

Questo secondo step sarebbe preferibile che si risolvesse in due fasi, la prima inclusa nel colloquio iniziale e la seconda, invece, da svolgere separatamente, semmai con l'ausilio di schede esplorative.

Riguardo a questi momenti relazionali, in cui entrano in gioco per entrambi i protagonisti variabili fortemente personali, è opportuno che il recruiter (generalmente lo stesso manager) ricordi che:

· il candidato , come di solito accade, tenderà ad essere compiacente ossia a dire ciò che immagina che il selezionatore voglia sentirsi dire. Cioè si iper-adatta, vale a dire che aderisce a quelle che crede siano le aspettative altrui nei suoi confronti;

· deve separare l'interno dall'esterno, ossia scindere le proprie dinamiche interiori (emotività, giudizi e pre-giudizi, aspettative) da ciò che effettivamente sta accadendo nella relazione con il candidato. Dunque deve gestire ogni personale tendenza sim-patica e non orientare, perciò, le sue preferenze verso colui o colei che, per atteggiamenti e linguaggio, rientra nel suo sistema di riferimento, e anti-patica, ossia rifiutare quel candidato che al contrario se ne allontana.

Insomma il recruiter deve essere in grado di distinguere ciò che piace da ciò che funziona e ciò che non gli piace da ciò che non funziona. Un motivo in più, non da poco, per cui è opportuno che la figura del recruiter non coincida con quella del manager.

· le schede esplorative

Si è affermato che è preferibile che l'approfondimento delle soft skills del candidato includa un secondo colloquio caratterizzato dalla somministrazione di schede esplorative la cui finalità è fare emergere la prospettiva da cui il candidato osserva:

· il lavoro di teleseller in genere;

· se stesso, in particolare, come professionista della vendita telefonica;

· le aspettative in merito alla realizzazione professionale e alla soddisfazione personale;

· se e in che misura trova motivante, ovvero attraente, il lavoro per cui si è candidato;

· come si percepisce come membro di un team;

· in che misura percepisce le regole come limite all'iniziativa personale e come, invece, in quanto opportunità di ottimizzazione di risorse materiali ed immateriali.

Naturalmente le schede assumono variazioni a seconda della tipologia di candidato (esperto/ non esperto) e di ruolo (è un colloquio per ricoprire il ruolo di Team leader o di Operatore?).

Le schede, poi, una volta compilate possono essere acquisite come riferimento per un ulteriore e definitivo colloquio, anche di gruppo (max 4/5 candidati), in cui confrontare il potenziale Operatore con le risposte date ai quesiti inclusi nella scheda.

In questa fase il recruiter dovrà essere capace di svolgere contemporaneamente i ruoli di facilitatore, di osservatore e di ascoltatore. Dovrà fare tesoro di ogni messaggio verbale e non-verbale, consapevole e spesso inconsapevole, inviato dal candidato allo stesso recruiter e, nel caso di colloquio di gruppo, ai potenziali colleghi.

Dopodiché si tirano le somme: a volte non necessariamente rispetto a chi assumere o meno bensì riguardo a quali aspettative sia lecito avere nei confronti di chi è stato assunto.

La chiarezza e la legittimità delle aspettative è l'elemento basico su cui elaborare una altrettanto efficace strategia di leadership. Con ciò che ne consegue in termini di qualità della performance aziendale.

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