Estratto dal 1° capitolo


1. Che significa lavorare con le persone.

In questa sezione ci occuperemo della visibilità del leader e delle dinamiche relazionali che ne derivano.

Cos'è la visibilità del leader?

Per visibilità si intende la condizione per cui il leader è sempre nel ruolo: mentre dà regole, ad esempio, oppure in occasione di un briefing o in qualsiasi altro momento dell'attività produttiva. Di fatto è nel ruolo anche mentre è in pausa, è al bar o in ascensore: agli occhi del team è sempre e comunque il leader, che gli piaccia o no.

Dunque il suo comportamento non è mai neutro. Per il leader, in sintesi, è impossibile non comunicare da ... leader.


Lo stile di leadership.

È l'insieme delle forme e dei contenuti attraverso cui il leader si relaziona al gruppo e lo orienta verso l'obiettivo aziendale.

Lo stile di leadership non è semplicemente un modo di fare o una pura derivazione caratteriale, bensì si tratta di una modalità comportamentale che dipende da:

-aspettative del leader nei confronti del gruppo;

-valori etico-professionali su cui si poggia l'esercizio della leadership;

-esperienze pregresse e obiettivi personali del leader;

-obiettivi aziendali.

Dalla combinazione di questi elementi derivano alcuni approcci al gruppo dai tratti ben specifici e cioè:

-stile centrato sulla componente ludica.

In taluni casi il leader ritiene una performance di successo non possa che poggiare sull'elemento ludico, ovvero il gradimento che si prova nel fare quel che si sta facendo o quello che ci si appresta a fare.

Il leader, in sintesi, considera che il lavoro possa essere ben fatto a condizione che piaccia. Che ci sia passione. Sono questi i casi in cui si rivolge al team con espressioni del tipo:

-Il lavoro vi deve piacere, altrimenti non otterrete risultati.

-Ma vi piace questo lavoro?

-Non realizzate l'obiettivo perché non ci mettete passione.

Certo, il piacere verso quel che si fa è un dato indiscutibile. I limiti effettivi di questo tipo di leadership, però, sono altri e cioè:

-aspettarsi che il lavoro piaccia prima ancora di svolgerlo. Ovvero attendersi che una persona sia sempre in condizione di scegliere il lavoro che più gli aggrada. Il che accade in molteplici casi ma non è certo una costante: vale per un tipo di professione di alto profilo, ad esempio, e generalmente non vale quando la richiesta di occupazione supera le opportunità di impiego: in un momento di difficoltà o personale o sociale si sceglie quel che si trova. Non per questo, però, non si possono ottenere buoni risultati.

-l'elemento ludico viene considerato, ai fini della performance, la componente prioritaria. Scarso rilievo è attribuito alla competenza e al metodo di lavoro;

-il leader valorizza maggiormente chi aderisce all'aspettativa ludica e svaluta gli altri e ciò, spesso, al di là dei risultati.

In tal modo è forte il rischio che la leadership scivoli verso l'autoreferenzialità, ossia che il gruppo diventi una fotocopia del leader stesso.

-stile centrato sulla motivazione.

Il leader che assume questo approccio spesso si rivolge al team attraverso espressioni del tipo:

-Dovete essere più motivati.

-Ma siete motivati?

-Non avete l'atteggiamento mentale giusto.

L'elemento centrale è la motivazione, dunque, senza la quale, dal punto di vista del leader, non si possono ottenere risultati di rilievo.

Anche l'elemento motivazionale, come accade con quello ludico, rischia di mettere nell'angolo competenze e conoscenze.

I limiti di questo stile di leadership sono:

-la convinzione che la motivazione preceda l'azione;

-il convincimento che essa, da sola, sia sufficiente a spingere il team verso l'obiettivo aziendale.

-il leader valorizza, per lo più, chi aderisce all'aspettativa motivazionale e svaluta gli altri e ciò, a volte, al di là dei risultati.

Anche in tal caso è forte il rischio di formare un team che sia fotocopia degli atteggiamenti, dei valori e delle aspettative del leader stesso.