Il lavoro sulle persone
(il training)

Nella pratica quotidiana il lavoro sulle persone si concretizza attraverso quattro specifiche attività schematizzate ma che, nella pratica, si intrecciano una con l'altra.

Si tratta, nello specifico, di:

-attività di training;

-interventi di coaching;

-procedure rivolte a motivare il gruppo;

-attività di ascolto.

Training.

Leader e leadership sono termini per lo più associati a motivazione, volontà, mission, vision: di rado ad essi si collega "didattica".

Eppure è alquanto frequente che il leader abbia tra i suoi compiti trasmettere ai nuovi ingressi in azienda le conoscenze e le competenze necessarie a svolgere il lavoro.

Il leader è trainer anche per chi ha raggiunto un livello medio-alto di esperienza: oltre ad un monitoraggio continuo sulla routine quotidiana ci sono, infatti, particolari momenti del processo produttivo in cui il professionista già esperto ha bisogno di essere addestrato a cambi di strategie di vendita, ad esempio, oppure di essere aggiornato su nuovi prodotti o, ancora, su nuove tipologie di clienti.

A tale riguardo è opportuno che la leadership, in ogni fase del suo esercizio e in particolare durante le attività di training, si attenga ad alcuni principi che sono imprescindibili e cioè:

-non metterla sul personale;

-non cercare solo talenti ma sostenere anche la normalità;

-non insegnare il proprio metodo di lavoro ma il metodo;

-favorire la personalizzazione, pur nel rispetto dei principi su cui quello stesso metodo si poggia.


-non metterla sul personale.

Si tratta di un'affermazione che, per quanto possa risultare semplicistica e banale, costituisce un pilastro della didattica del leader e dell'esercizio della leadership in generale.

"Non metterla sul personale" vuol dire che il leader rivolge i suoi interventi verso i comportamenti e non verso i caratteri.

In sostanza ciò significa che l'obiettivo della didattica è far sì che ogni elemento del team possa eseguire il proprio compito al meglio delle proprie potenzialità e ciò a prescindere dal fatto che, in un momento particolare o in genere, gli piaccia fare ciò che sta facendo, ne sia convinto oppure no, sia motivato o meno.

Perciò l'obiettivo del leader/trainer non è agire sulle convinzioni dei follower bensì fornire loro gli strumenti idonei a svolgere un buon lavoro e cioè:

- regole chiare e dirette a favorire scambi relazionali fluidi, sia all'interno all'azienda che con l'esterno, e che promuovano l'integrazione degli scopi personali con le mete collettive;

- efficaci ed efficienti strategie di approccio al cliente;

- una accurata conoscenza dell'offerta al cliente.


-non limitarsi a cercare solo talenti ma sostenere la normalità.

Il training non contempla esclusivamente la cura del talento e ciò per alcuni fondamentali motivi:

1-non è sempre chiaro cosa sia il talento.

Con una simile denominazione qui intendiamo la capacità di un professionista di ottenere in modo continuativo risultati eccellenti, ovvero ben oltre lo standard, impiegando tempi ed energie appena indispensabili.

Il talentuoso è veramente tale se risulta in grado di realizzare queste performance in qualsiasi condizione: variazioni di prodotto, di tipologia di target di riferimento, di ambiente di lavoro, di composizione dello staff.

Eppure la pratica quotidiana porta ad affermare che questo tipo di talento, in azienda, raramente è presente.

Più di frequente nelle organizzazioni esistono validi professionisti che, per tradurre in risultati il loro talento, necessitano di particolari condizioni materiali ed anche immateriali.

Tra queste ultime c'è proprio la "normalità" degli altri membri dello staff. L'obiettivo del leader, allora, è prendersi cura in prevalenza della crescita professionale dei normali, ovvero di chi rappresenta la vera spina dorsale della produzione aziendale.

2- il talentuoso si rivela spesso, professionalmente parlando, egoista: non si cura dell'attività altrui tranne se non sia funzionale alla sua.

3- il talentuoso non può costituire un esempio per il team, anche se spesso viene considerato tale dalla leadership aziendale. Il talentuoso, infatti, è tale in base a peculiarità prettamente personali che lo conducono ad adottare stili professionali altrettanto personali e, in quanto tali, non estendibili agli altri membri dello staff.

4- il talentuoso di rado ha piena consapevolezza dei cambiamenti ambientali avvenuti all'interno o all'esterno dell'organizzazione a cui appartiene. Pertanto rischia di mettere in atto le sue personali strategie anche quando risultano obsolete. Così facendo si destina all'insuccesso.

Quando ciò accade si blocca e attribuisce a cause esterne il suo fallimento.


-non insegnare il proprio metodo di lavoro ma il metodo.

Il leader, a volte, è tentato dal trasmettere al team il proprio modello comportamentale: è come se, in date circostanze, dicesse ai membri del gruppo fate come facevo io o come farei io al vostro posto.

Ogni didatta consapevole sa che tale spinta è da tenere costantemente sotto controllo onde evitare di produrre, qualora fosse poi possibile, dei propri cloni. Inoltre una strategia raramente è efficace in assoluto: un metodo che funziona per qualcuno può non funzionare per altri.


-favorire la personalizzazione del metodo.

Il leader/ trainer deve agire in due direzioni: da un lato promuovere l'apprendimento di strategie operative ben definite, strutturate, sperimentate, monitorate. Dall'altro ha l'obbligo professionale di favorire la rielaborazione, da parte del singolo, della stessa metodologia, che non può che essere arricchita dall'apporto di qualità emotive, cognitive e comportamentali specificamente individuali.