Il cambiamento: da sogno a realtà.
Suggerimenti per riformulare vecchie abitudini.

Alfonso Falanga



"Per capire il comportamento di una persona, dobbiamo essere consapevoli di quel che succede al suo interno. Si può eseguire questa analisi dividendo la sua personalità in diverse parti, consistente ciascuna in una struttura integrata di comportamenti ed emozioni, a cui diamo il nome di Stati dell'Io".

Stan Woollams, Michael Brown, Analisi Transazionale, psicoterapia della persona e delle relazioni, Cittadella, Assisi, 1990, p. 26.


L'Analisi Transazionale, quando definisce gli Stati dell'Io, li indica come insieme coerenti di convinzioni, emozioni, comportamenti. A tale riguardo Eric Berne, che ne fu il fondatore, utilizza quest'espressione:

"L'oggetto primario dell'Analisi Transazionale è lo studio degli Stati dell'Io: coerenti sistemi di pensiero e di sensazioni che si manifestano attraverso corrispondenti modelli di comportamento". 1)

Sembrerebbe che, allora, la modifica di un comportamento disfunzionale, ovvero non "sbagliato" in assoluto bensì incoerente con il contesto in cui viene messo in atto, richieda necessariamente una rivisitazione delle convinzioni e dei vissuti emotivi che ne sono alla base. Un bell'impegno, non c'è che dire.

La stessa Analisi Transazionale, intanto, avverte che l'individuo non è obbligato a muoversi all'interno di uno schema- una sorta di gabbia comportamentale - definito una volta per tutte. Quando ciò accade, si tratta di una scelta personale. Non una "libera" scelta, semmai: resta comunque l'esito di un atto decisionale. Sempre Berne scrive al riguardo:

«Ma molto spesso la gabbia ha la porta aperta, e l'uomo non dovrebbe far altro che uscirne, se lo volesse. Se non lo fa, di solito è il suo copione che ve lo trattiene. ... Ma una persona così ingabbiata vive sempre nella speranza o nella paura che una qualche forza superiore, il "Grande Sperimentatore o Gran Computer", cambi tutta la situazione o vi ponga fine». 2)

Cambiare, perciò, è possibile e spesso necessario. Mai come nella fase storico-sociale che stiamo attraversando il cambiamento di stili di vita e di lavoro, di convinzioni su noi e gli altri - significative e meno significative - è il tema che domina le relazioni tra istituzioni e cittadini e tra i cittadini stessi (e tra il cittadino e se stesso in quanto persona). Di fatto oggi non si sente parlare, direttamente e indirettamente, che di "cambiamento".

Eppure, nonostante la consapevolezza dell'urgenza di rivisitare consuetudini antiche e tali anche se risalenti a pochi mesi fa, i cambiamenti, piccoli e grandi, per lo più stentano a prendere forma e a dotarsi di nuovi contenuti. È difficile per le nuove abitudini farsi strada tra il groviglio di gesti e convinzioni ormai radicate in noi e che costituiscono, in grande misura, la prospettiva da cui abbiamo osservato, e continuiamo ad osservare, noi stessi, gli altri e il mondo nella sua globalità. Siamo costantemente alla ricerca dei segnali che ne semplifichino la complessità, lo facciano rientrare nel nostro sistema di riferimento e, perciò, ce lo rendano comprensibile ed accettabile. Questa dinamica attraversa ogni segmento della nostra vita. Anche quella professionale.

Il cambiamento, nel lavoro, ha sempre rappresentato un tema ricorrente, centrale, insomma privilegiato. Ad esso sono stati spesso associati termini quali "sfida", "sogno", "passione", parole aderenti ad un presunto processo di crescita, materiale e immateriale, della persona.

Oggi questo scenario dal sapore new age lascia il posto alla dura realtà: cambiare è "semplicemente" necessario. A livello privato, sociale, professionale. Resta certamente una sfida che si svolge nei riguardi del complesso di convinzioni, emozioni e comportamenti che, nell'insieme, vanno a strutturare il copione di cui parla Berne, la gabbia da cui l'uomo potrebbe uscire se soltanto lo volesse (non è semplice, e Berne ovviamente lo sapeva bene).

Si tratta di un copione individuale (privato, sociale, professionale) così come collettivo: ogni gruppo - ogni azienda, aggiungiamo - ha il suo copione. Ha la sua gabbia fatta di comportamenti e stili manageriali che trovano sostegno nell'identità e nella cultura aziendali, nella sua storia fatta di insuccessi e di successi (il copione è ben più solido quando l'azienda è solida e ciò è solo apparentemente paradossale), nel sistema relazionale che ne orienta quotidianamente i rapporti interni e quelli con l'esterno.

Resta il fatto che, oggi, cambiare è necessario. Eppure, proprio oggi, le resistenze al cambiamento - a qualsiasi livello della vita privata e sociale - appaiono ben più consistenti che in passato (quel "pochi mesi fa" di poc'anzi). Forse perché il cambiamento non è più una scelta che è possibile rinviare crogiolandosi, intanto, nel "sogno", nel "cambiare è bello", nel "ci devi credere" e simili. Cambiare, insomma, non è più uno slogan. È un processo difficile quanto si vuole ma inevitabile, fatto di atti concreti.


Da dove cominciare?

È buona cosa definire l'oggetto del cambiamento, che non necessariamente deve essere la convinzione d'origine, bensì può trattarsi "semplicemente" del comportamento che ne deriva. Anzi non è per niente conveniente, almeno nella fase iniziale del percorso, puntare il mirino verso la componente mentale. Proviamo ad immaginare quanto tempo si guadagna se si lascia in pace "cosa pensiamo". Quanta energia si recupera. Non ci si logora più nel cercare una spiegazione al "perché cambiare" e al "perché non si riesce a cambiare". È molto meglio puntare direttamente al "cosa" cambiare e al "come" farlo. Insomma è conveniente privilegiare il "risolvere", prima ancora di capire, spiegare e spiegarsi. Specialmente quando è la realtà quotidiana che lo chiede, anzi che lo impone, e dunque i tempi di cui si dispone sono molto stretti.

Perciò l'obiettivo è trovare altri modi di esprimere lo stesso contenuto, di riformularlo. Possiamo pensarla in un modo ma non necessariamente dobbiamo agire in un unico modo collegato a quel sistema di riferimento, come se fossimo ingabbiato in uno schema Stimolo - Risposta.

Come tracciare la nuova rotta, allora?

Al riguardo viene in mente il metodo che Giorgio Nardone, con la competenza e la chiarezza che lo distinguono, descrive nel suo Problem solving strategico da tasca 3). Qui indichiamo una sintesi dei passi fondamentali:

1. elaborare una definizione chiara, concreta e dettagliata del problema. 4)

2. delineare l'obiettivo e farlo rispondendo alla domanda: cosa dovrebbe effettivamente accadere per farci affermare che il problema è risolto, ossia che la meta è stata raggiunta? 5)

3. individuare ed esaminare tutti i procedimenti già messi in atto per risolvere e che, invece, non hanno portato ad esiti soddisfacenti. Tale passaggio ha lo scopo di non reiterare soluzioni solo apparenti, già fallimentari, che rischierebbero di dare nuova linfa al problema stesso. In poche parole, evitare di replicare inconsapevolmente, con modalità in apparenza originali ma sostanzialmente uguali alle precedenti, il copione di cui parla Berne. 6)

4. applicare quella che Nardone definisce la "tecnica del come peggiorare", ossia prendere in considerazione anche soluzioni future che potrebbero risultare fallimentari, dannose, fonte di ulteriori complicazioni. Così da evitarle. Se non si sa ancora cosa fare, almeno si sa cosa non fare. 7)

5. prefigurare "lo scenario ideale al di là del problema". A volte il lavoro di immaginazione permette di individuare aspetti della realtà, presente e futura, che il pensiero razionale non permetterebbe di cogliere. 8)

6. si prosegue poi per piccoli passi, adottando la cosiddetta "tecnica dello scalatore"9), per poi progressivamente correggere. 10)

Si tratta di indicazioni per tradurre in pratica un concetto - il cambiamento- e non limitarsi più a discuterne soltanto. È un procedimento che vale per le scelte professionali di maggiore rilevanza così come nelle vicende quotidiane. Forse anche quando dobbiamo decidere se indossare una mascherina o se rinunciare allo shottino di mezza notte.


1) Eric Berne, «"Ciao!"... E poi?, la psicologia del destino umano», Bompiani, Milano, 1994, p. 16.

2) Ivi, p. 57.

3) Cfr. Giorgio Nardone, Problem Solving strategico da tasca. L'arte di trovare soluzioni a problemi irrisolvibili, Ponte delle Grazie, Firenze, 2009.

4) Ivi, p. 21.

5) Ivi, p. 25.

6) Ivi, p. 28.

7) Ivi, p. 38.

8) Ivi, p.44.

9) Ivi, p. 52.

10) Ivi, p. 59.